組織改革は、失敗して当たり前！それでも大切だと思われる５つのポイント

こんにちは！ラクです。

「新しい体制なら、
もっと効率的に回るはずです」

そんな風に言われて、
いざスタートを切ってみたら

…逆に
組織全体がグダグダに…

　そんなご経験、ありませんか？

しかし

予定されていた業務移管は完了せず、

両部門とも以前より多忙になり、

チーム間には不信感が。

「もっと人が必要だ」という声が
上がる一方で、
採用は凍結されてしまう悪循環💦

この記事では、
組織改革の渦中で私が見てきたもの──

表面的な問題の裏にある
構造的な課題、

現場が試した解決策とその結果など、

今だから
見えてきたことを共有します。

（あまりに赤裸々に事実を述べると、
身バレしてしまいそうなので、
なるべく避けていきます。

端的には、
「国際物流の
オペレーション」の
実態についてのお話です）

改革の理想と現実

当初の構想とその合理性

私たちの組織では、顧客窓口チームが
お客様からの問い合わせ対応、
見積もり作成、案件の進捗管理まで
幅広く担当していました。

一方、
オペレーションチームは裏方として
実務処理を行っていました。

グローバル本社から下りてきた新方針は、
明確でした：

顧客窓口チームは、
商業的活動に
特化せよ

いわゆる巷で流行りの
「Customer Relationship Management」
(CRM)というやつですね。

• 新規顧客の獲得
• 既存顧客との関係強化（月次・四半期レビュー）
• 見積もり戦略
• 未収金管理

そして、

オペレーションチームが
実務のオーナーになる

• 案件受付から完了までの一貫管理
• 進捗トラッキング
• 品質管理
• 収益性の監視

すぐに起こった問題とは

導入後、
現場からすぐに
問題が浮上しました。

「伝言ゲーム」問題です。

お客様：「今どこまで進んでますか？」
窓口チーム：「確認して折り返します」
→ オペレーションチームに確認
→ お客様に返答

単純な確認でも、
往復に時間がかかります。

複雑な案件なら、
何度もやり取りが必要になります。

現場で起きた3つの構造的問題

問題1：業務プロセスを変えなかった

業務移管が
予定より大幅に遅れました。

最初のフェーズは半年前に
完了するはずでしたが、
今も未完了です。

例えば、
案件の進捗確認業務。

ある人は
比較的カジュアルに、

複数の情報源を
横断的にチェックして
「だいたいこの辺」という
感覚で把握していました。

またある人は、
今までの「自分だけの」
経験に基づいたやり方を
ずっとしてきていました。

そんな風に、

人によって
業務のやり方が
あまりに違うと、

業務量の把握が
できない

結局のところ、
この辺りの問題が直視されず、

「もっと人が必要だ」という
声が上がりました。

でも現実には、人は増やせません。

問題2：「どこまでが誰の仕事か」

新しい役割分担では、
ある分岐点を境に担当が
変わる設計でした。

例えば輸入案件の場合：

• 海外での手続きが完了するまで → 窓口チームが追跡
• 日本に向けて輸送が始まってから → オペレーションチームが追跡

でも実務では：

Q:誰がどうやってオペレーションチームに伝えるのか？
Q: お客様から「今どこですか？」と聞かれたら？
Q: イレギュラーが起きたら？

細かいルールが決まっていない。

だから現場は動けない。

問題3：アナログ作業が増えた

顧客向けの
進捗確認システムがあります。

お客様はログインして、
案件の状況をリアルタイムで
確認できるはずでした。

しかし実際は：

• システムの更新頻度が低い
• 実際の状況との乖離が頻発
• お客様からの信頼が低下

結果として、現場スタッフは：

1. 外部の情報源を手作業でチェック
2. Excelやメールのリマインダー機能で追跡
3. お客様への連絡は、手動で確認した情報を使う

極めてアナログで、
時間がかかる方法です。

業務を移すなら、
まずは
「標準化」から。

そうすることで、
「何が例外か」が
分かる

3つのタイミングの悪さ

タイミング1：コスト削減と改革の同時進行

改革が始まった頃、
会社全体で
コスト削減の波がありました。

「新しい体制になれば効率が上がる。
だから今より少ない人数で回せるはず」

そんな前提が、
どこかにあったのかもしれません。

しかし実際は：

• 新しいやり方に慣れるまで、時間がかかる
• チーム間の調整業務が大幅に増える
• 二重管理の期間が発生する

移行期こそ、
むしろ多くの人手が必要でした。

でも現実は、

退職者の補充停止、
自然減への対応なしで、
複数名の人員が減りました。

残ったメンバーに負荷が集中しました。

タイミング2：現場を巻き込まないトップダウン計画

計画の策定段階で、
日々の実務を担当している
中堅メンバーは
ほとんど関与していませんでした。

ある日、
突然新しい組織図が送られてきました。

「来月からこの体制で動きます」と。

現場からの
「実際には
こういう問題があります」という声は、
なかなか上に届きません。

もちろん、
計画を立てる側も大変だったと思います。

上からのプレッシャー、
限られた時間、
複雑な調整。

誰も悪意があったわけではない…

でも、

結果として現場の知見が
計画に反映されず、
実態と乖離したプランになってしまいました。

タイミング3：引き継ぎの断絶

改革を主導していた
リーダーが交代したのですが、
その際に奇妙なことが起きました。

後任者に対して
「中立的な視点で判断してほしいから」
という理由で、

前任者からの
詳細な引き継ぎが行われなかったのです。

• どういう議論があったのか
• なぜこの判断をしたのか
• どこで躓いているのか

こうした文脈が、
後任者に伝わりませんでした。

現場から見ると、
また一から説明し直さなければならず、
時間を大きくロスしました。

本質的な問題

今振り返ると、
私たちの改革で最も欠けていたのは、
「移行」という概念そのものだったと思います。

移行とは何か？

移行とは、単に
「業務をAからBに移す」
ことでは無い

移行とは、
システム全体を
一つの状態から別の状態へ、
安全に変化させるプロセスです。

ステップ1：現状の可視化（2-3ヶ月）

まず、
業務フローの全体像を、
現場の人間と一緒に詳細に可視化します。

• 誰が、誰に、何を、いつ、どうやって渡しているのか
• お客様からの問い合わせパターンと、その対応方法
• イレギュラー対応の実例（過去1年分を洗い出す）
• 暗黙知として処理されている判断基準

ここで急がないこと。

そう。
「急がない」というのは、
ホントに大切です。

表面的な理解で先に進むと、
後で必ず問題になるからです。

ステップ2：小規模実験（2-3ヶ月）

最も単純な業務から、
小さく始めます。

例えば：

• 特定の一社のみ
• 特定の商品ラインのみ
• 定型的な案件のみ

この段階で：

• プロセスの見直しと効率化を試す
• システムの改修が必要か確認する
• 受け取る側のトレーニングを実施する
• 境界線の曖昧さを具体的に発見して、ルールを決める

うまくいかなければ、戻す。

逆に言えば、
これができる規模で始めることが重要です。

ステップ3：学習と改善（1ヶ月）

実験結果を詳細に分析します。

• 何がうまくいったか
• 何がうまくいかなかったか
• どこに予想外の問題があったか
• プロセスのどこを改善すべきか

ここで立ち止まることを恐れない。

急いで次に進むより、
しっかり学ぶことが大切です。

ステップ4：段階的拡大（6-12ヶ月）

学習した内容を反映して、少しずつ範囲を広げます。

• 第2フェーズ：別の拠点、または別の商品ライン
• 第3フェーズ：より複雑な案件
• 第4フェーズ：全体への展開

各フェーズの間に、
必ず評価と改善の期間を設けます。

全体で1年半から2年。

急いでいるように
見えないかもしれませんが、
失敗して3年経っても完了しないより、
確実に進めるほうが結果的に早いと思います。

必須条件：移行期の人員確保

そして、最も重要なこと。

移行期間中は、
通常より多くの人員が必要

• 新しいやり方を学習する時間
• 両方のチームが関与する期間
• トラブル対応や調整業務の増加

コスト削減と組織改革を
同時に進めるのは、
極めて危険です。

少なくとも移行が完了するまでは、
人員を維持する。
むしろ一時的に増やす。

そうしないと、現場は崩壊します。

チーム間の対立：文化の違い

組織改革で最も辛かったのは、
人間関係の悪化でした。

オペレーションチーム側からは：

「なぜ窓口チームは、決められたルールを守らないのか」
「情報が不完全で、こちらが確認し直さなければならない」
「そもそも、窓口チームは本当に必要なのか？」

窓口チーム側からは：

「今までこのやり方で回してきたのに、急に細かく言われても」
「お客様の状況に応じて柔軟に対応しているのに、それが理解されない」

この対立の根底には、
仕事への根本的な
アプローチの違いがありました。

本来なら、
この文化の違いを認識した上で、
どう協働するかを設計すべきでした。

例えば：

• 標準的な案件はプロセス重視で（オペレーションチームの強み）
• 複雑な案件は柔軟性重視で（窓口チームの強み）
• その境界線を明確にする

しかし実際は、
文化の違いを無視して

「こっちが正しい」
「いや、こっちが正しい」

そんな
不毛な対立になってしまいました。

どう乗り越えようとしているか

混乱の中にいるあなたへ

もしあなたが今、
組織改革の渦中で疲れているなら。

それは、
あなたのせいじゃありません。

組織を変えるというのは、
本当に難しいことです。

どんなに綺麗な計画を立てても、
現実は予想以上に複雑で、
人間関係は予想以上に繊細です。

私たちの会社も、まだ答えは出ていません。
でも、少しずつ前には進んでいます。

完璧な組織改革なんて、
おそらくどこにもありません。

大事なのは：

• 失敗を認めること
• 現場の声に耳を傾けること
• 小さな改善を積み重ねること
• そして、自分を責めすぎないこと

あなたは
一人じゃありません。

多くの会社で、
多くの人が、
同じような経験を
しています。

まとめ：組織改革で必要だった５つのこと

この1年の経験から、私が学んだことをまとめます。

1. 「移行」という概念の理解

組織改革は、
A地点からB地点へのジャンプではなく、
その間を安全に移動するプロセスです。

• 現状の詳細な理解
• 移行ステップの具体的設計
• 受け皿の十分な準備
• フィードバックに基づく調整

ゴールだけでなく、
道のりを設計する

2. プロセス改善と業務移管のセット化

業務を移すなら、やり方も変える。

• 既存プロセスの非効率を洗い出す
• 出来る限りの標準化を行う
• 自動化できる部分を自動化する
• 受け取る側が対応可能なプロセスに再設計する

標準化を目指せば、
例外も見えてくる

3. 小さく始めて、学習しながら拡大

スピードより確実性を大事にすること。
急がば回れですね。

• 最も単純な業務から開始
• 問題を発見して改善
• 成功を確認してから次へ

一度に
全部変えないこと

4. 移行期の十分なリソース確保

効率化の前に、まず移行を成功させましょう。

• 移行期は通常より多くの人手が必要
• コスト削減と改革を同時に進めない
• 人への投資を惜しまない

人を減らすのは、
改革が完了してから。

5. 現場を計画の中心に

現場の知見を活かす仕組み。

• 実務担当者を計画策定に参加させる
• 定期的なフィードバックの場を作る
• 問題提起を歓迎する文化

いつだって、
現場が主役

最後に：この記事を書いた理由

小さな一歩でも、改善はできます。
声を上げ続けることで、
少しずつ少しずつ、
変わっていきますよ。

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