多忙すぎるプレイイングマネージャー！仕事が出来ない部下を放置した結果

こんにちは！ラクです。

「大丈夫です。キャパシティあります。」
「余裕ありますので、対応します」

そんな風に部下に言われた時、
あなたはどこまで信じますか…？

私の知人である管理職の
山田さん（仮名・40代女性）は、
まさにこの言葉を信じていました。

そして、

その結果として直面したのが
「200件の未処理案件」という
衝撃的な事実でした💦

この記事では、
実際に起きた出来事を通して、

忙しすぎる
プレイイングマネージャーが陥りがちな
「部下の仕事量把握の落とし穴」と、

その打開策について
考えていきます！

今回も、いつも通り
ラク・トクコ・バウの３人も
一緒にお話ししていきます！

▶３人の紹介はこちら

何が起きたのか？

山田さん（仮名・40代女性）は、

いわゆる
プレイイングマネージャー
でした。

その山田さんが
管理するチームに、
K氏という30代の男性社員がいました。

彼は当初、
データ入力や書類整理などの
補佐業務を担当していました。

しかし、意欲的な姿勢が評価され、
徐々に顧客対応や案件処理といった、
より責任のある業務を任されるように
なっていきました。

K氏は確かに意欲的で、
社外セミナーや交流会に
積極的に参加し、

他部署との連携にも前向きで、
「頑張っている若手」として
認識されていました。

山田さんも、彼の成長を
期待していたものの、

案件を振る際には必ず
「余裕ありますか？」と、
確認していました。

そして、
K氏は毎回「大丈夫です」と
答えていました。

ところが…

ある日の報告メールで
事態が明るみに出ます。

「実はこの半年の間、
200件の案件について、
システムへの登録が
できていません」

そんな報告があったのです。

その間、
K氏は何も報告していませんでした。

それどころか、
その間も新しい案件を
引き受け続け、

社外イベントにも
参加し続けていました。

さらに驚くべきことに、
K氏は報告メールの中で

「30件分は
自分で処理しますが、

残りの50件については、
上司か山田さんが
システム登録
してくれませんか」

そんな提案をしてきたのです。

何が問題なのか？

ここで立ち止まって
考えてみたいのは…。

この問題を
どう捉えるべきなのか？

「K氏が無責任だった」
「山田さんの管理が甘かった」

そう結論づけて
終わりにするのは簡単です。

でも、それでは
何も変わらないですよね…

きっとまた、同じような問題が、
形を変えて繰り返されるだけです。

1. マネジメントシステムの不在

最も深刻なのは、

この組織には
「マネジメント」が
存在していない

プレイイングマネージャーである
山田さんは、

K氏に案件を振る際、
毎回こう確認していました。

「余裕があれば、対応お願いします」

そして、K氏は
毎回答えていました。

「大丈夫です」

これで終わりです。

その後の進捗確認は？
データのチェックは？
定期的な報告は？

　

何もなかったんです…

　

つまり、この組織のマネジメントは
「部下の自己申告を信じる」という
一点にのみ依存していたと言えます。

それを防ぐ手段として
一般的には、以下のような
ものが考えられます。

• 定期的な進捗確認
• システムのモニタリング
• 可視化ダッシュボード
• 未処理を洗い出す仕組み
• 上長への定期報告

これらがひとつもありませんでした。

2. プレイングマネージャーの構造的限界

山田さんが上司に送った
メールには、こんな一節が
ありました。

「大変申し訳ありません。私も能力不足で、自分の案件対応で忙殺され、部下の仕事を見る余裕はありません…」

山田さん（管理職）が担っていた
役割は、カンタンに言っても、
以下のようなものが考えられます。

1. プレイヤーとしての自分の案件処理
2. チームメンバーへの指導・アドバイス
3. 案件のモニタリング
4. 上司への報告・調整
5. K氏を含む部下の育成
6. 顧客対応
7. データ管理・システム管理

これを
一人の人間が担当できるはずが
ないんです。

現代の多くの企業で、
管理職はプレイングマネージャーとして、
プレイヤーとマネージャーの
両方の成果を求められます。

しかし、これは本質的に
矛盾した役割設計です。

経営学者ピーター・ドラッカーは、
マネジメントを
「組織に成果を上げさせるための
道具・機能・機関」と定義しました。

つまり、

マネージャーの役割は
「自分が成果を
出すこと」

ではなく、

「組織全体が成果を
出せるようにすること」

プレイヤーとしての成果まで
求められてしまうと、

マネージャーとしての
本来の機能が果たせません。

結果として起きること：

• 部下の状況を細かく把握できない
• 定期的な面談や指導の時間が取れない
• システムのチェックが後回しになる
• 問題の早期発見ができない

3. 心理的安全性の欠如

ここで、
最も本質的な問いを
投げかけたいと思います。

なぜK氏は、
もっと前に

「できていません」と
言えなかったのか？

彼は意欲的で、
セミナーにも参加し、
他部署とも積極的に
交流していました。

つまり、

彼は「良く見られたい」という
気持ちがあったはずです。

もし、この組織に、
「できないことを、正直に報告できる文化」が
あったなら？

もし、この組織に、
「失敗を早めに共有することが評価される文化」が
あったなら？

もし、この組織に、
「助けを求めることが当たり前の文化」が
あったなら？

そういった文化が
浸透していれば、

K氏は4月の時点で
「実は処理が追いついていません」と
言えたのではないでしょうか…

でも、

彼はそれができなかったんです。

• 「キャパシティがある」と言った手前、できないとは言えない
• 「意欲的」と評価されているのに、弱みを見せたくない
• 「できない」と言ったら、評価が下がるかもしれない
• 問題を報告したら、怒られるかもしれない

これは、「心理的安全性」が欠如した
組織の典型的な症状です。

心理的安全性とは、「チームメンバーが、対人関係のリスクを取っても安全だと感じられる状態」のこと。つまり、「失敗を認めても」「助けを求めても」「わからないと言っても」、批判されたり、評価を下げられたりしない、という安心感。

この安全性がない組織では：

• 問題は隠蔽される
• 報告は遅れる
• 助けを求められない
• 失敗から学べない

そして、問題が臨界点に達すると、
今回のように、問題が表面化します。

なぜ個人を責めても何も変わらないのか

ここまで読んで、
こんな風に思いましたか？

「結局、K氏が悪いんじゃ？」
「山田さんももっと早く
気づくべきだったのでは？」

確かに、
その気持ちは分かります。

でも…

仮にK氏を懲戒処分にし、
山田さんを降格させたとして、
この組織は変わるでしょうか？

答えは「ノー」。

なぜなら、

個人を入れ替えても、
構造は変わらないからです。

これは、組織行動論でいう
「システムの問題」です。

人間は、置かれた環境（システム）に
適応する生き物です。

どんなに優秀な人材を投入しても、
システムが変わらなければ、
同じ結果が繰り返されてしまいます。

• なぜマネジメントシステムがないのか？
• なぜ一人の管理職に過剰な負荷がかかるのか？
• なぜ心理的安全性がないのか？
• なぜ上層部は構造的問題を放置しているのか？

そこを考えていく必要があります。

誰かを責めるのは簡単ですが、
それでは組織は1ミリも変わりません。

具体的な改善策は
何も提示されませんでした。

つまり…

• 上層部は本気で改善する気がない
• 構造的問題を理解していない
• 個人の努力で何とかしろという姿勢
• 「次は気をつけてね」で終わり

このような組織では、
問題は必ず繰り返されてしまいます。

どうすればいい？３つの選択肢

「結局、個人では何もできないのか…」

そんな風に思うかもしれませんが、
そんなことはありません。

ただし、
解決策は「もっと頑張る」ことでは
ありません。

選択肢1：組織の構造を変える

もしあなたが…
まだこの組織に可能性を
感じているなら…

構造を変える努力をする
価値はあるかもしれません。

ただし、

以下の条件が
揃っている場合に限ります。

• 上層部に問題意識がある
• 改革に必要な資源がある
• 具体的な改善策がある
• あなた自身が改革を待つ意欲

具体的にやるべきこと：

1. 問題を「データ」で可視化する

• 業務量の定量化（時間・案件数）
• 処理能力とのギャップ
• 未処理案件の推移
• 管理職の労働時間
• 離職率・病欠率

2. 問題を「システムの欠陥」として提示

• 週次の定期進捗確認ミーティング
• システムデータの自動モニタリング
• 案件ステータスの可視化ダッシュボード
• 一定期間未処理の案件を自動検出・アラート
• 業務量の可視化と適正配分

3. 上司の上司、または人事に相談

• 感情的にならず、事実とデータで
• 「私が大変」ではなく「組織のリスク」として
• 具体的な改善案を添えて

4. 期限を設定する

「3ヶ月以内に改善が見られなければ、異動または転職を検討する」

選択肢2：「諦める」

ここでいう「諦める」とは、
「何もしない」という意味では
ありません。

「この組織を変えることを諦め、自分を守ることを優先する」

実は、これが最も現実的で、健
全な選択肢かもしれません。

仮に「諦める」という
選択肢を取ったら、どうすれば
いいのでしょうか？

A. 最低限のことだけをやる

• 自分の業務範囲を明確に線引きする
• 「できないことはできない」と言う
• 残業を減らす、定時で帰る
• 評価が下がることを受け入れる

これは、
「サボる」ことではなく、
「自分を守る」ことです。

組織が適切なリソースを
提供しないなら、

あなたも適切な範囲でしか
働かないという風にすればOKです。

B. 異動や転職を検討する

• 別の部署への異動を申請
• 管理職から外れることも選択肢
• プレイヤーに戻ることも悪くない

40代での異動は
勇気がいるかも？

でも、ずっと変わらない会社に
いるよりはマシではないでしょうか？

選択肢3：境界線を引く

完全に諦めるのでもなく…
改革に全力を注ぐのでもなく…

「ここまではやる、
ここからはやらない」
という
明確な境界線を引く。

具体的には：

1. 業務範囲を明文化する

• 自分の担当業務を文書化
• 上司と合意を取る
• それ以外は「できません」と言う

2. 時間に境界線を引く

• 残業は週●時間まで
• ●時以降はメールを見ない
• 休日は仕事をしない

3. 感情に境界線を引く

• 部下の問題を、すべて自分の責任にしない
• 「私の能力不足」と自責しない
• 組織の問題は、組織の問題として切り離す

4. 定期的に状況を見直す

• 3ヶ月ごとに自分の状態をチェック
• 限界を感じたら、選択肢1または2へ移行

などなど…

もちろんこれらは、
カンペキな解決策ではありません。

しかし、

完璧な解決策を待っている間に、
自分が壊れてしまっては
意味がありません。

まず自分を守る！
それが最優先ですね。

問題の表面化は「好機」か「絶望」か

K氏の200件未処理という問題が
表面化したこと…

これは
ある意味「チャンス」です。

なぜなら、

これまで曖昧だった構造的問題が、
具体的な数字として
可視化されることになったからです。

• なぜこのような事態が起きたのかを洗う
• システムの問題として捉える
• マネジメントシステムを見直す
• 管理職の業務負荷を適正化する
• 心理的安全性のある文化を構築する
• 再発防止策を具体的に実施する

これらが実行されれば、
この事件は「組織が変わるきっかけ」に
なり得たはずですね。

でも、現実は？

山田さんが受け取った
上司からの返信は、
形式的な励ましだけでした…

問題が起きても、
組織が変わる
気配はない…

そんなとき、
あなたはどうしますか？

変わらない組織に
固執しますか？

それとも、
自分を守る選択を
しますか？

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