ウンザリする社内政治。ひろゆきに学ぶ「論破しない」コツ。

こんにちは!ラクです。

「あぁ~…社内政治うんざり!イチイチ話さなくても分かるでしょ!」

…と思うこと、ありませんでしょうか…

Tokuko (why)
Tokuko (why)
あるある。根回しとか…でもどういう切り出し方したらいいんかとか、色々悩むやんなぁ…
そうそう、しかもあまり関わりの無い部署のお偉いさんとか…面倒ですよね
Raku
Raku

社内政治が必要なケース

  • 他の部署のサポートが無いと解決できない問題
  • 上層部の理解が無いと、先に進めない企画など
  • 現状のビジネスの状況を理解してもらうための根回し
  • 相手の部下と自分の部下でいざこざがあった時の調整
  • 説得の難しい上層部への説明に対する協力要請

そして、どう立ち回るのが正解なのか、誰も教えてくれない…

そんなとき、ひろゆきさんの「論破力」に書かれている内容が、社内政治への負担を少しラクにしてくれます!

今回はその内容を少しかみ砕いてご紹介!

「論破力

(朝日新書発行、ひろゆき著)

ライター紹介

ラク

  • 業界最大手の欧州企業にて14年マネジメント(年収1500万)
  • 今はアメリカ・ヨーロッパ・アジアで計100人以上の組織を動かすが、これまで数回カウンセリングも受け、ストレスで休暇を取ったこともある
  • ビジネス実務法務2級・英検1級・TOEIC940点

準備はOK?

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社内でよくある問題

私が体験した実例は以下のとおりです。

 

実践例
顧客からの注文件数が増加。自分の現場チームはてんてこまい。でも管理部門は「なぜ処理できないのか、何とかしろ!」と言う。

 

Raku
Raku
トクコさんなら、どうやって管理部門を説得します?
うーん…「現場が回ってません!注文全部取るのは無理です!」って言うかなぁ…
Tokuko (why)
Tokuko (why)
Raku
Raku
なるほど…それでは管理部門側は納得しないでしょうね…
えぇ!?なんで??
Gaaan
Gaaan

なぜ管理部門は理解しないのか…

それは、「見ているもの」が違うから。

以下の箱を見てみてください。

Aさん、Bさん、Cさんの3人が、この箱を見ているとします。

Aさんは「この箱は太陽のマークだ!」と強調している。

BさんとCさんは、そのことが理解できず、別のことを主張。

これと同じことが、社内でも起きています。

 

つまり…管理部門と現場にとって、それぞれこの問題が「どう見えているか」…

まずはそこから理解することが大切です。

 

トクコさんのように、「自分の視点から見えているもの」だけを強調しすぎてしまうと、

相手の反感を買ってしまい、無駄な感情論になりかねません。

Gaaan
Gaaan
はい…すみません…

どう使う?ひろゆきさんの「論破力」

ひろゆきさんといえば「論破王」として有名ですが、

この本に書かれている内容としては、大事なのは論破するテクニックではないそうです。

むしろ、論破することは、諸刃の剣」…だそうです!

これは社内政治にも同じことが言えます。

大事なポイントは以下の3つです。

!ここがポイント
(A) 言い負かしてしまった「後のこと」を考える(p19)
(B) 意見を言わずに事実を言う (p20~)
(C) 当事者意識を持たずに判断する(p236)

 

具体例

では、ひとつずつ具体的に見ていきましょう。

◆言い負かした後のことを考える
社内では、たとえ「政治関係」があったとしても、「職場関係」は続きます。
「あなたとはもう話したくない」って思われることほど、怖いことはありません。

◆意見を言わず事実を言う
いくら職場関係が続くとは言え、言うべきことを言わないと、自分の立場が危うくなります。「ただただ相手に論破されない」ために、事実はきちんと伝えます。事実は相手に論破されようがありません。

◆当事者意識を持たずに判断する
「事実を言う」ことに似ていますが、異なる点は「自分に都合の良い事実ばかり集めすぎない」こと。しっかりと事実を言うためには、自分にとって不利な事実も考えることが大事です。

 

Tokuko (Kirari)
Tokuko (Kirari)
うーーむ…まさに「自分を守る」ことやなぁ…
そのとおりです。社内政治のコツは、論破するのではなく、論破され無いこと!
Raku
Raku

実践!

これまでの話を踏まえて、実例をもう一度見てみます。

実践例
顧客からの注文件数が増加。自分の現場チームはてんてこまい。でも管理部門は「なぜ処理できないのか、何とかしろ!」と言う。

 

まず、自分と相手の事実をキチンと見てみましょう。

例えばこんな感じでしょうか…

(1) 管理側の事実 = 今月のノルマを達成しないといけない。ノルマは前月比利益10%増。

(2) 現場側の事実 = すべての注文をさばくのは無理。注文をさばくには人員の追加が2人分必要。

 

このように、両方の事実が分かったところで、あることが見えてきませんか…?

それは「2人の人員が追加されれば、ノルマ達成ができる」ということです。

また、お互いに「会社の利益を伸ばす」という「共通の目的」もあります。

もうここまでくれば、社内政治的にはOK!

なぜなら、次に考えるべき課題は「2人の追加は、利益を生み出すことになるか?」という共通課題になるからです。

 

もし2人投入することで前月比利益10%増を達成するなら、「人、増やしてください」って数字を以て言える。

一方、逆に人件費がかさんで10%利益に貢献しないってことなら、「注文数、制限かけさせてください」って言える。

いずれも事実に基づいた意見であり、ここからは客観的な議論ができるはずです。

無駄な感情論を排除したうえで話をすることが出来るのが、何よりもいいですよね!

結論

社内政治はどう立ち回るのが正解か…

今後はシンプルにこの3つだけ抑えておきましょう!

まとめ
(A) 言い負かしてしまった「後のこと」を考える
(B) 意見を言わずに事実を言う
(C) 当事者意識を持たずに判断する

 

Tokuko (Kirari)
Tokuko (Kirari)
両方の事実ってのが、ポイントやな…
もし「相手の事実」が分からなければ、ストレートに聞けばいいですしね
Raku
Raku

今回は「マインドセット」に焦点を置きました。

しかし、本書にはテクニカルな「論破力」も、もちろん掲載されています。

興味があったら読んでみてくださいね!

 

自分の対応を変えるために

もうひとつ、実際に相手にアプローチする前に、

ひとつやっておきたいことがあります。

それは、自分」を見直すこと。

ここまでお話ししてきた内容は、あくまで「一般的な内容」です。

ここからは、あなた自身の思考のクセをキチンと自分で見直して、

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Raku
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